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成功的招聘,从来就不只是及时把坑填满!

[ 信息发布:本站 | 发布时间:2021-06-24 | 浏览:48次 ]


在我们的选人用人中,都面临着三大内部挑战:

  1. 渠道使用:为什么总是找不到合适的人?为什么合适的人这么少?
  2. 精准选材:为什么候选人入职后并不如想象的那么好?面试表现和实际工作表现为什么差距这么大?

  3. 战略影响:到底我们需要哪些人?未来的短期和中长期人才需求的标准是什么?


这背后支撑的要素,就是胜任力素质。
我们要找到人、选对人,必须建立在胜任力思维的理论基础之上,并以此建立人岗匹配的标准,运用人才评价工具将其落地实施。
有的人做销售特别棒,你把他提拔成经理,给他组建一个团队,他反倒做不出业绩了。
为什么?因为他适合某一岗位,并不代表他适合做管理者。我们除了要看他的工作成果(即KPI)还要看他的任职资格和底层特质。
这里的任职资格包含技术能力、资历、知识结构和特殊要求——简单来说,就是入门的门槛,表示你能做这项工作;
底层特质就是胜任力特质,包含态度动机、个性特质、天赋和倾向等,它能帮助你把工作做好——我们就是要提取这一部分的特质,然后在从外面找到符合这三方面要求的人。
通常来说,任职资格是可以培养的,但是底层特质学不来,1/3靠遗传,2/3靠长期的环境影响。

“好人才”要满足五大要素的要求:行业和专业的经验技术和能力知识结构个性素质特别要求
除此之外,我们还需要做好三个匹配:
  1. 与昨天匹配:岗位不变,岗位内容不变,通常会通过以往工作表现来确定的胜任力,来做到人岗匹配。简而言之,过去做的好,所以未来也会做得好。它重点强调知识、经验和技能的匹配;
  2. 与今天匹配:也就是人与组织的匹配,它包含文化与价值观匹配,会涉及领导风格、团队需求等因素。还有影响工作的因素,如压力、交通、地域、强度、加班、人际关系等。它重点强调个性素质的匹配;
  3. 与明天匹配:组织会发展,未来对岗位的工作要求也会有变化,所以也需要考虑未来岗位定位对员工成长的要求,以及候选人的发展潜力。它重点强调的是潜力的匹配;

当你把三个匹配融入到五大要素里,你招聘的准确率就会非常高。


很多人容易把任职资格和胜任力混淆。其实它们是不同的。
任职资格主要包含以下方面:
  1. 资历和经验:比方说我在这个行业干了11年;
  2. 专业背景:比方说我学的专业是马哲,我不可能去做软件开发;
  3. 知识:我知道什么。只要你要去学,愿意花时间,是可以训练的;
  4. 技能:我会做什么。技能也可以训练,不过比知识更难获取;

任职资格其实还包括品质(即一以贯之的行为习惯)价值观(即我想要什么)
胜任力有和任职资格重叠的部分,如品质和价值观。它还包括态度、动机、个性和天赋。
举个栗子,医药行业的金牌销售。他学了什么专业,干了多少年,其实不是最重要的。销售做得好不好,更多取决于他的底层特质,比方说情绪稳定性。

我们可以通过工作分析和职责梳理来获取任职职格。
常用的就是6W1H分析法做什么(What)为什么做(Why)用谁做(Who)为谁做(Whom)何时做(When)哪里做(Where)怎么做(How) 将这些问题一一解答,即可清楚详尽地了解。
此外,你还以通过在工作流程中,梳理岗位不同层次所负责的工作内容,来进行职责梳理。 比如说招聘,在招聘流程中,招聘专员、招聘主管和招聘经理分别要负责哪些环节的工作。 通过这一梳理,专员、主管和经理的岗位职责就很容易梳理清楚了。
当你梳理完岗位职责,任职资格相对就容易产出了。
任职资格还包括5个级别:初学者、有经验者、骨干、专家和权威。不同级别代表对这项能力掌握的熟练程度。 比如招聘主管和招聘经理,可能都需要具备面试能力,但是他们对面试能力的要求是不一样的。 我们需要制定一个标准,比方说三级是能够完成任务;四级则要求不仅会面试,还要会设计面试流程等等。
形成了统一的标准,有利于你和用人部门进行沟通。这个岗位需要这几项能力,每项能力有定义好的这几个等级,让用人部门进行勾选,这样很容易就能达成共识。
△任职资格的应用
能力的等级乘以能力的重要性占比就是任职资格得分。
在候选人的面试评估时,可以将候选人的能力进行综合评分,达到任职资格得分90%以上的候选人就是基本匹配的候选人,达到130%的候选人则可考虑提拔或晋升。


员工基本胜任工作,但不喜欢在公司工作,或是员工无法胜任工作,但喜欢在公司工作,都是人岗不匹配。
我们在选人的时候,要同时考虑个人的素质、岗位工作要求和组织环境。
这三部分的交集就是岗位胜任力,它是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
胜任力的概念,最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中。
1994年给出的定义是“能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以度量出来的动机、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。”
并不是所有的知识、技能、个人特征和行为都被认为是胜任力,它需要具备以下五个特征:
  1. 与工作绩效有密切关系,甚至可以预测员工未来的工作绩效;
  2. 能够区分优秀员工和一般员工;
  3. 与任务情景和岗位相联系,具有动态性;
  4. 对特征的理解是否可统一:即对同一个胜任力特征大家的理解是否一致;
  5. 是否具备底层的动机/态度等关联性,而不仅仅是行为本身。

胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,它对胜任力的内容、水平高低有明确的描述和界定。
胜任力通常是定性的而不是定量的,它不能用完全的数学和统计学原理来进行人的测量和衡量。
我们常见的一些数据,代表的是程度和倾向,可用于比较两个人不同的某些能力的高低,但不能完全按照数学的量的概念来衡量。
胜任力通常是用过去预测未来。它所参照的是过去的业绩。
也就是说,如果未来岗位职责变了,胜任力特质也会随之改变。
通过胜任力建模,你会发现工作职责和底层特质的关联性,从而也可以预测未来多变的工作职责对应的胜任力特质。
举个栗子,如果我们需要找到高稳定性的金牌销售。
那么,我们就需要了解员工离职的深层次原因是什么?金牌销售的标准是什么?然后就对高绩效和稳定性高的两个群体分别进行访谈,寻找重叠的部分,这就是我们所需要的胜任力模型。

获取胜任力通常是通过BEI行为访谈法
我们先定义绩效的标准,根据这个标准和岗位信息,去获取绩效的样本,然后根据这群人的工作内容及工作说明书,进行BEI访谈,获取胜任特质——这必须是个结构化的问卷——访谈之后再比较每个人不同的差别在哪里,然后再去验证,确认这些胜任特质,针对绩效后果有影响。
在对员工进行访谈时,你不能预设被访谈者的成绩;访谈的空间也应该是独立的,不受外界干扰的;访谈时要录音,以便你回来后整理。
按照操作步骤,在访谈前,你需要先做一个自我介绍。目的是建立双方的信任,让受访者放松自在交谈。 比如,你可以说说
“访谈的目的是为了发觉从事你的工作必须具备什么样的条件,我们进行的方法是访问像你这样在实际工作岗位上的人,了解如何去执行岗位工作。 你是被挑选的最佳人选,你是这方面的专家,所以向你请教一些做好工作的问题。最好的方法是由你详述工作上曾遇到的重要事件,并说明真实情况及实际做法。
“我们的访谈不对您进行评价,也不会对您的工作产生任何影响,希望能得到您的支持。”
在开始之前,你可以为受访者提供访谈提纲,让他心中有数。同时强调保密性,并征得他的同意进行录音。 首先,我们要向他确认工作职责。
这部分访谈不能超过15分钟,要将重点锁定在工作行为上,不能跑题和浪费时间;要多询问细节。
然后,让受访者提供4-6个行为事件,先谈成功事件,再谈有遗憾的事件或困难的事件。 问完行为事件后,再询问“你觉得做这件事情需要什么样的能力或者特质?”完成访谈后,当天要进行结论摘录。 摘录的内容包括:任务和职责的介绍和说明;行为事件;受访者对应的工作行为;访谈人的个人意见和暂时性结论。
完成所有访谈后,你可以对所采集的资料进行分析。 有两种形式:
一是主题分析,看看不同绩效标准的受访者回答同一个问题有什么差异?二是能力词典对照。对照能力词典和访谈内容,将优秀人的行为转化为能力素质,让我们对能力的表达统一认识、统一思想。

获取胜任力,另一种有效的方法就是测评△胜任力模型构建的方式

可能有的人会说,BEI访谈需要的时间比较长,测评则需要花费大量的成本,对于我们公司都不适用。
我们可以用其它方式来构建胜任力模型,比如先和用人部门及相关人员进行沟通讨论。
前期将人才的五大要素和三个匹配梳理清楚,然后根据这个标准来招人;在这个过程中,跟踪所招募人员的绩效,将绩优者再和这五因素进行比对,然后再不断地优化。
重要的是,在招聘的过程中,要会构建这种胜任力的思维。
成功的招聘从来不只是按时填补岗位空缺,而是满足企业需求,规范工作类型,并且找到最佳人选。如果你想赢,就去建立一支能够胜出的团队!

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